从微观角度谈泵车租赁企业的运营管理

    以前的同事曾经给我讲过一个故事，话说20年前，公司从湖北购买了一台混凝土泵车，几个人负责把车开回北京。路途中竟然有路人相询他们开的车是“干什么用的”，这件事在同事间成为经典笑谈。
　　要知道在上世纪90年代早期，即使在北京，商品混凝土也还没有真正普及，混凝土泵车在大街上并不多见。如今，混凝土泵送已经成为建筑施工的重要环节，混凝土泵车早已不是什么稀罕物件了。泵车越来越多、越来越大，社会上甚至出现了许多专业泵送公司。小公司可能只有几台泵车，比较有规模的公司则至少拥有几十台泵车。
　　接下来发生的就是泵送资源过剩。大大小小的泵送公司相互竞争，从拼关系、拼价格、到拼资金链，泵送服务完全成为买方市场。在这样的大背景下，泵送业务的利润空间已空前狭小，所有专业泵送公司在残酷的竞争中都艰难求存。
　　在此不想涉及GDP或工程机械领域等宏观问题，也不想揭露灰色交易和关系网等敏感问题。作者希望仅以微观角度，讨论一下作为专业泵送公司，应如何进行运营管理，才能在市场竞争中分得一杯羹。
　　1、泵车运营管理的空白点
　　每一个公司都会重视产值、成本和利润等财务问题，但这只属于生产和经营的结果，而结果是由生产过程的一个一个环节造成的。如果对生产过程不够重视，就不会有很好的结果。
　　一般来说，当泵车接到生产任务离开驻地后，就基本脱离了公司总部的控制。很多在路途中或施工现场发生的意外情况，公司总部往往只能通过电话的描述来了解。当然，大家也意识到失控的后果相当可怕，所以很多专业泵送公司都给泵车加装了GPS系统。但不幸的是，有很多GPS服务商宣称开发出专门用于混凝土泵车的GPS系统，但迄今为止，本人没有看到一款真正适用于混凝土泵车的GPS系统出现。由于混凝土泵车到达施工现场后不再移动，生产调度通过GPS系统可以找到混凝土泵的位置，但无法得知混凝土泵在施工现场到底在干什么，所以GPS在混凝土泵车的泵送过程中基本处于无用状态。那么，如果信息沟通不畅，或接到虚假信息，往往会造成公司总部的指挥失误。这种失误注定将造成成本的上升或企业信誉的损失。
　　所以，作为专业泵送公司必须重视过程运营管理，从生产过程的信息收集开始，通过对信息的统计和分析，找出能够使生产效率提高、生产成本下降的重点环节，最后通过制度和管理打通这些环节。下面让我们系统梳理一下，在一次泵送生产过程中应该收集的关键信息和进行系统管理的方法。
　　2、专业泵送公司加强运营管理的方法
　　泵送生产的过程，实际上从接受生产任务的一刻就已经开始了。按照生产过程的先后顺序，我们可以把泵送生产过程大致分为三个阶段，即生产任务阶段、生产过程阶段和生产结果阶段。通过采集三个阶段的过程信息，可以分析出泵车生产效率不高、生产成本攀升的根本原因，也可以分析客户、施工现场和专业泵送公司自身的管理能力、业务水平和合作态度，为专业泵送公司提高自身水平、约束客户行为、保护自身利益提供详细的依据和有利的证据。
　　2.1、生产任务阶段的过程管理
　　生产任务阶段是指接受生产任务和分配生产任务的阶段。在这个阶段，有很多基础信息需要收集，有些重要信息会对接下来的生产过程产生直接影响，甚至可能对后期的结算和回款工作产生重要的影响。
　　（1）基础信息。
　　下面这些信息，是专业泵送公司最需要详细沟通，并记录在案的基础信息。我们利用英文单词“基础”—— foundation的首字母“F”来系统定义这些重要时间节点。
　　F1——租赁单位：对于 统计、结算、清欠甚至诉讼都有作用；
　　F2——施工地点：租赁单位如果是混凝土公司，施工地点一般与租赁单位地点不同，所以需要单独标注；
　　F3——浇筑部位：墙、板、梁、柱、桩等浇筑部位差异，以及浇筑高度或深度的差异会严重影响泵送效率；
　　F4——预计泵送量：预计泵送量和实际泵送量一般都有差异。通过预计泵送量可以对此次泵送任务的重要程度和时间成本进行预估，同时，专业泵送公司可以通过这个差异对施工单位的工程量预算水平进行分析；
　　F5——泵车型号要求：客户通常对泵车臂长提出要求，但有些特殊现场对泵车支腿的展开形式和展开空间也会有特殊的要求；
　　F6——联系人：包括客户单位的联系人和本公司的接待人，当然还要记录最可靠的联系方式。要知道混凝土浇筑施工的变数随时存在，所以必须保证随时能与客户负责人取得联系；
　　F7——预订设备编号：按得到施工信息时的情况预定生产计划，作为生产备忘。
　　（2）重要的时间节点。
　　生产任务阶段有一系列重要时间节点需要进行记录。它们与后期的施工过程会产生直接的联系，对数据的统计也有重要意义，所以必须进行统一编号。我们就利用英文单词“点”—— point的首字母“P”来系统定义这些重要时间节点。
　　P1——客户通知泵送任务的时间：这是运营过程管理的起点；
　　P2——客户要求泵车到位时间：指客户通知时预定的到位时间。若客户只能提供一个宽泛时间跨度的泵车到位时间，这种情况应将时间跨度的起点作为P2；
　　P3——确认施工信息时间：主要指生产调度主动与客户确认施工信息的时间。如果客户因任务时间变更后而重新通知，也可认定为确认施工信息；
　　P4——确认泵车到位时间：指确认施工信息后，客户认可的泵车到位时间；
　　P5——派车单下发时间：将此项生产任务指派给某台泵车，此泵车必须作好准备，并保证按时到达施工地点。
　　（3）生产任务阶段的基础信息和重要时间节点汇总，如表1（请参考《建设机械技术与管理》第八期）。
　　（4）对信息的系统管理方法。
　　上文提到的所有生产任务阶段基础信息必须进行详细的记录，并定期存档。如果条件允许，应该将与客户的所有通话进行录音，所有互相传递的信息进行保存。一旦甲乙双方对合作过程产生分歧或矛盾，作为弱势一方的专业泵送公司，可以用原始记录来保护自己。
　　另外，一些重要时间节点之间的关系，也可以作为分析自己公司管理水平，以及分析客户的工作计划性的重要依据。同样，我们将重要时间节点之间的时间段进行统一编号，利用英文单词“时间”——time的首字母“T”来定义这些重要时间段。
　　T1 = P2-P1 ：T1反映客户通知泵送任务的时间提前量。T1越长，代表客户的生产管理越有计划性，泵送合作的诚意也最大。正常情况下T1应达到8小时以上。如果某客户的T1总是不到2个小时，那说明要么是这个客户的工作计划性太差，要么就是此客户基本没有合作诚意；
　　T2 = P3-P2 ：T2反映本公司生产调度的工作能力和责任心。根据本公司人员和设备情况，公司应该规定生产调度必须在比P2提前若干个小时进行一次施工信息确认。一般来说，至少要提前2个小时。这样可以在情况变化中及时作出调整，避免出现被动；
　　T3 = P2-P4 ：T3反映客户工作计划的准确性。诚然，混凝土施工的变数非常大，但工作细致到位的客户自然准确性高。理想状态下T3为“零”最好，但通常情况下P4会比P2晚。这将造成泵车的长时间等待，专业泵送公司将因此造成产能发挥率下降，所以应保存证据争取自身利益。如果P4比P2早，则更说明再次确认施工信息的重要性；
　　T4 = P5-P4 ：T4同样可以反映本公司生产调度的工作能力和责任心。生产调度应该在确认施工信息后及时有效地通知泵车操作人员，让操作人员有充足的时间做好施工准备，所以原则上T4越大越好。
　　但还有两种特殊情况可能影响T4。一种情况是，如果确认施工信息后正好是操作人员的睡眠时间，为了保证他们的休息质量，一般不会立即下发派车单。这种情况下，通常会保持一个合适的T4通知操作人员，比如预留起床洗漱时间、泵车预热时间和路程需用时间；另一种情况是，各种原因造成需要泵车紧急出动，T4基本无法保证。所以，不能说T4肯定反映生产调度的工作能力和责任心，而要根据情况具体分析。